Innowacja transformacyjna odkrywa przed firmami nowe horyzonty, wskazuje potencjalnie przełomowe modele biznesowe i wymaga świadomego przedsiębiorcy, który będzie jej przewodził.

Każda duża firma musi dostosować się do ciągłych innowacji i zmian rynkowych. W przeciwnym razie, nawet działając w XXI w., może stać się przestarzała. Jest mało prawdopodobne, aby struktury organizacyjne, które charakteryzują dzisiejsze firmy o ugruntowanej pozycji, w dalszym ciągu przynosiły im wzrost.

Nie podważa to jednak sukcesu, który korporacje osiągnęły dzięki znalezieniu udanego modelu biznesowego i ulepszaniu go przed laty. Doszły do miejsca, w którym obecnie się znajdują, ponieważ z powodzeniem skalowały i stale ulepszały sprawdzony model biznesowy. Aby jednak osiągnąć znaczny, a do tego trwały wzrost w XXI wieku, firmy będą musiały wyjść poza ulepszanie istniejącego modelu biznesowego i wprowadzanie nowych produktów. Te działania po prostu nie są w stanie wygenerować dalszego, zadowalającego wzrostu.

Wzrost będzie zauważalny w firmach mających bardziej dualny charakter – tych, które przodują w ulepszaniu swojego ustalonego modelu biznesowego (eksploatacja) i jednocześnie przodują w wymyślaniu przyszłych silników wzrostu (eksploracja). Wzrost będzie pochodził z całkowicie nowych propozycji wartości i modeli biznesowych. Jednoczesne doskonalenie eksploatacji i eksploracji jest niezwykle trudne ze względu na rozbieżność wymaganych umiejętności, inne narzędzia i potrzebę odmiennego myślenia. Jednak tylko te firmy, którym uda się pielęgnować te dwie kultury, mają szansę satysfakcjonującego rozwoju w XXI wieku.

To zmiana radykalna, ale ważna. Badanie KPMG z 2016 r. wykazało, że 74% dyrektorów generalnych jest zaniepokojonych faktem, iż nowe podmioty mogą zakłócić ich modele biznesowe. W tym samym badaniu 53% dyrektorów generalnych uważa, że ​​nie zmieniają dostatecznie swoich modeli biznesowych. Natomiast w badaniu spółki McKinsey, 80% prezesów uważało, że ​​ich modele biznesowe są zagrożone, a tylko 6% kadry kierowniczej było zadowolone z innowacyjności swoich firm. Struktury organizacyjne wielu z tych jednostek po prostu nie są skonfigurowane tak, aby zapewnić przełomowy wzrost.

Źródło: https://www.strategyzer.com/blog/why-every-company-needs-a-chief-entrepreneur

Co więc musimy zrobić, aby skutecznie rozwijać podmioty pod kątem innowacji?

Po pierwsze, firmy muszą wyjść poza tradycyjne badania i rozwój, technologie i innowacje produktowe, żeby skoncentrować się na nowych propozycjach wartości i modelach biznesowych. Oznacza to również stworzenie zupełnie nowej struktury organizacyjnej, w której eksploatacja i eksploracja mogą współistnieć przy zauważalnym wzroście. Działania muszą być kierowane przez osobę piastującą stanowisko Chief Entrepreneur. Będzie on miał takie same uprawnienia jak dyrektor generalny, lecz skupi się wyłącznie na planowaniu przyszłości firmy. Jego zadaniem będzie też zarządzanie zespołem przedsiębiorców i portfelem eksperymentów innowacyjnych, a dodatkowo będzie on strażnikiem kultury innowacji w firmie.

Rozumienie innowacji i wzrostu XXI w.

Kiedy mówimy o „innowacji”, często myślimy o badaniach i rozwoju, nowych technologiach i nowych produktach. Jednak przedsiębiorstwom coraz trudniej jest notować znaczne wyniki wyłącznie dzięki innowacjom produktowym i technologicznym (klasyczne R&D – badania i rozwój). Kodak jest często przytaczanym przykładem innowacyjnej firmy, która po cichu zbankrutowała. Pomimo wynalezienia podstawowej technologii używanej obecnie w cyfrowych aparatach fotograficznych, innowacje technologiczne firmy Kodak nie wystarczyły do opracowania modelu biznesowego, który mógłby być centralnym elementem jej przyszłej strategii rozwoju.

Organizacje są spragnione nowych wzrostów, jednak nie dokonały jeszcze rozróżnienia pomiędzy innowacjami przyrostowymi i radykalnymi, które podtrzymują obecną działalność, a innowacjami transformacyjnymi, które odkrywają nowe horyzonty i być może rewolucyjne modele biznesowe. Na przykład: nowy model produktu lub jego nowe właściwości mogą dać krótkoterminowe przychody w sektorze przeżywającym stagnację. Działania obniżające koszty i przeprojektowanie procesów biznesowych może ustabilizować sytuację lub sprawić, że firma będzie wydajna, ale skupienie się wyłącznie na tego typu innowacjach nie wystarczy, aby przetrwać.

Transformacyjny wzrost wynika z propozycji wartości i modeli biznesowych. Nowa technologia może nadal odgrywać rolę. Musi jednak być opakowana w atrakcyjną ofertę cenową i połączona z silnym modelem biznesowym. Nestle osiągnęło to dzięki marce Nespresso, kiedy na nowo odkryło sposób sprzedaży kawy do gospodarstw domowych. Jednak technologia nie zawsze musi być zupełnie nowa. Pomimo gorszej technologii, Nintendo Wii odniosło sukces w niedostatecznie obsługiwanym segmencie, ze względu na ekscytującą propozycję wartości połączoną z modelem biznesowym opierającym się na zyskach. Nintendo udało się sprzedać ponad 100 milionów sztuk sprzętu i ponad 900 milionów sztuk oprogramowania w ciągu sześciu lat, zanim zanotowano spadek sprzedaży. Nawet Nintendo, pomimo tego sukcesu, zapomniało w porę stworzyć coś nowego.

Zdolność Amazona do ciągłego eksperymentowania i rozwijania się poza swój podstawowy model eCommerce sprawia, że jest to kolejny znakomity przykład. W rzeczywistości, w zeszłym roku sprzedawca eCommerce przewyższył wszystkich swoich tradycyjnych rywali detalicznych łącznie. Dlaczego? Ponieważ Amazon to nie tylko sprzedawca eCommerce. Firma regularnie rozwija się w zupełnie nowych obszarach, takich jak logistyka, usługi głosowe, sztuczna inteligencja i chmura obliczeniowa. Rzeczywiście, gałąź zajmująca się przetwarzaniem w chmurze, Amazon Web Services (AWS), to szybki i najbardziej lukratywny silnik wzrostu firmy Amazon. Usługa stała się najbardziej dochodowym ramieniem Amazona. AWS o wartości 3,1 miliarda USD stanowiło trzy czwarte całkowitego dochodu operacyjnego firmy Amazon w 2016 roku. Przewiduje się, że samo AWS wygeneruje 12 miliardów USD przychodów.

Dlaczego potrzebny jest Ci silny Chief Entrepreneur?

Najlepsi dyrektorzy CEO doskonale radzą sobie z rozwojem i prowadzeniem firmy w ramach znanego modelu biznesowego. To, czego nie robią wystarczająco dobrze, to wprowadzanie innowacji. Nie dlatego, że są niekompetentni, ale nie radzą sobie z tym zadaniem z innych powodów. Dyrektorzy generalni często odnoszą sukcesy dzięki ugruntowanemu modelowi biznesowemu i są naciskani, aby dostarczać firmie krótkoterminowe wyniki. Nie wszyscy mają taką zdolność jak Jeff Bezos, by być głównym motorem innowacji. CEO nie rozumieją również, co jest potrzebne do rozwoju tejże innowacji, a to powoduje, że wszystko, co różni się od podejmowanych dotychczas działań firmy, postrzegają jako szkodliwe wobec istniejącego modelu biznesowego. Niewielu jest również CEO, którzy są w stanie pełnić dwie zupełnie różne role, wymagające innych umiejętności i struktur organizacyjnych. Cóż, musiałbyś być schizofrenikiem, aby zarządzać i odnosić sukcesy w obecnym biznesie, a jednocześnie tworzyć przyszłość swojej firmy.

Jeśli CEO nie jest odpowiedni do wprowadzenia innowacji – kto powinien się tym zająć?

Nowe stanowisko, które nazywam Chief Entrepreneur (CE), jest potrzebne, aby przedsiębiorstwa XXI wieku zachowały nowoczesność. Podstawową funkcją CE jest budowanie przyszłości firmy, podczas gdy CEO prowadzi aktualną działalność (i finansuje poszukiwania nowych rozwiązań CE). Nie jest to rola Dyrektora ds. Technologii (CTO), ani szefa działu badawczo-rozwojowego, ani Dyrektora ds. Innowacji (CIO), którzy podlegają CEO. Chief Entrepreneur jest dyrektorem równie potężnym jak dyrektor generalny, z wyraźnym przywództwem i władzą sprawowaną nad innowacjami transformacyjnymi w firmie. Wraz z CEO, na równych prawach podlegają Prezesowi Zarządu. Jeden skupiony jest na eksploatacji, drugi na eksploracji.

Ale czym naprawdę zajmuje się CE?

Chief Entrepreneur jest odpowiedzialny za zarządzanie portfelem przedsiębiorców, którzy eksperymentują z nowymi modelami biznesowymi i propozycjami wartości. To osoba z zacięciem do podejmowania skalkulowanego ryzyka, aby osiągnąć następujące cele:

Budować przyszłość przedsiębiorstwa. Nie da się tego wyrazić dosadniej. CE jest odpowiedzialny za opracowywanie nowych modeli biznesowych i propozycji wartości dla przyszłego rozwoju firmy.

Kierować i wspierać określony zespół przedsiębiorców. Zespół CE wyszukuje i weryfikuje modele biznesowe oraz propozycje wartości związane z możliwościami rozwoju. Oznacza to zarządzanie przedsiębiorcami, którzy potrafią odnaleźć się w trendach i zachowaniach rynkowych.

Projektować/tworzyć przestrzeń dla wynalazków. CE jest odpowiedzialny za stworzenie środowiska dla swojego zespołu do eksperymentowania, niepowodzeń i nauki. To dodatkowa kultura, w której pomysły można dokładnie przetestować. CE musi bronić kultury, procesów, motywacji i wskaźników, które rodzą się w tej przestrzeni.

Wprowadzać rachunkowość innowacji. CE musi opracować nowy proces mierzenia postępów zachodzących w budowaniu biznesu. Pozwoli to dowiedzieć się, w jaki sposób eksperymenty pomagają zespołowi uczyć się, wykluczać niepewność i ryzyko oraz dokonywać postępu.

Nawiązać i pielęgnować partnerstwo z CEO. CEO współpracuje z CE, aby zagwarantować zasoby i środki trwałe niezbędne do zatwierdzenia pomysłów lub ich wykluczenia. CE jest odpowiedzialny za budowanie partnerstwa mającego na celu omawianie postępów i dzielenie się nowymi pomysłami. Komunikacja odgrywa w tej relacji kluczową rolę, ponieważ CEO jest osobą, która może pomóc w finansowaniu przyszłych eksperymentów. CE musi dostrzegać znaczenie przekazania sprawdzonego modelu biznesowego, który pokazuje możliwości skalowania.

Zgłaszać wasze postępy bezpośrednio do prezesa zarządu. CE nie pracuje dla CEO ani razem z CTO, CIO i CFO. Te role mają na celu utrzymanie istniejącego biznesu w dobrej kondycji. Jeśli CE zgłosi się do CEO, może on zawetować ewentualne pomysły w celu zarezerwowania zasobów i zabezpieczenia firmy przed niepowodzeniem.

Wiem, o czym myślisz: czy rola CE jest w ogóle realistyczna? Który dyrektor generalny byłby skłonny podzielić się władzą na najwyższych szczeblach w dowolnej firmie? Przyznaję, że jest to naprawdę trudne zadanie, ale nie jest niemożliwe. Ważne jest, aby zarząd i CEO zdali sobie sprawę z potrzeby posiadania kogoś na tym samym poziomie, kto będzie tworzył przyszłość firmy. Prawdziwe pytanie brzmi: czy realistyczne jest posiadanie tylko jednej osoby do pełnienia tej roli?

Innowacyjny dream team

A teraz kilka słów o zespole, który musi zbudować CE. To jego ludzie będą pełnili kluczowe role w zarządzaniu eksploracją nowych modeli biznesowych i propozycji wartości. Każdego dnia będą poświęcali czas na niekończącą się naukę i testowanie rozmaitych możliwości.

Chief Portfolio Manager: to dyrektor zajmujący się portfelem inwestycyjnym. Dokłada starań, aby firma dostrzegała szereg możliwości i modeli biznesowych, które zapewnią jej przyszły wzrost. Niektóre z tych możliwości będą ryzykowne, inne mniej. Niektóre będą dawały potencjalny zwrot, a inne ten zwrot w pełni zagwarantują. Zadaniem Chief Portfolio Managera jest upewnienie się, że portfel inwestycyjny pozwoli na korzystanie z wybranych opcji. To osoba, która musi rozumieć środowisko, w którym działa firma. Musi zauważać, czy na horyzoncie widać przełomową technologię? Jakie czynniki wpływają na daną przestrzeń? Następnie dyrektor zarządzający portfelem musi dostosować portfel do tego środowiska, aby firma była dobrze przygotowana finansowo na przyszłość.

Chief Venture Capitalist: główny inwestor kapitału podwyższonego ryzyka przydziela budżet, zarządza rundami finansowania i będzie miał największą styczność z przedsiębiorcami prowadzącymi eksperymenty. Projekt nie otrzyma od razu pełnego finansowania, ale otrzyma środki w kilku transzach. Chief VC znajdzie aniołów biznesu, którzy ufundują wczesne, tanie eksperymenty. Kiedy te eksperymenty zakończą się sukcesem i przyniosą dowody na możliwe powodzenie, VC zainwestuje więcej pieniędzy. Jeśli spojrzysz na nasz schemat organizacyjny, Chief VC odzwierciedla rolę CFO (dyrektora finansowego). Po lewej CFO przydziela budżet dla istniejącej firmy; po prawej Chief VC zarządza funduszami na odkrycia dla nowego biznesu.

Chief Risk Officer: niektóre z eksperymentów, które przeprowadzi zespół, mogą być szkodliwe dla marki i mogą pociągać za sobą zobowiązania prawne. Ich legalność może okazać się dużym ograniczeniem dla eksperymentowania w firmie. Chief Risk Officer jest po to, aby wspierać zespoły w tych działaniach. CRO to rola, która pomoże przedsiębiorcom zrozumieć, jak przeprowadzać eksperymenty bez narażania firmy na ryzyko.

Chief Internal Ambassador: główny ambasador wewnętrzny wie o wszystkim, co dzieje się po obu stronach firmy. CIA zna wszystkie zasoby, działania i patenty, które są dostępne w grupie wykonawczej, ale też ma zaufanie wpływowych ludzi, którzy nimi zarządzają. CIA dba o to, aby CE wraz z zespołem czerpali korzyści z mocnych stron istniejącej firmy, negocjując dostęp do takich elementów, jak klienci, sprzedawcy, marka i jej umiejętności. Ta rola jest łącznikiem pomiędzy istniejącą firmą a jej innowacyjnym partnerem. Komunikacja w sprawie postępów będzie kluczowa dla znalezienia właściwych relacji między obiema stronami.

Entrepreneurs: przedsiębiorcy budują firmy, a każdy z nich jest odpowiedzialny za określony eksperyment biznesowy jako jego lider. Ta rola staje się znacznie poważniejsza niż zwykły menedżer produktu: są prawdziwymi przedsiębiorcami z wyraźnymi motywacjami i z udziałami w firmie.

Chcę, żeby było jasne: nowa struktura organizacyjna nie polega na tworzeniu większej liczby menedżerów. Przestrzeń innowacji pod kierownictwem CE jest tak różna, że ​​do jej obsługi potrzeba rozbudowanego zespołu ludzi.

Stworzenie i utrzymanie kultury innowacji

Nic dziwnego, że firmy prowadzone przez dobrych przedsiębiorców często potrafią powstać na nowo. To dlatego tak ważne jest, aby Chief Entrepreneur był strażnikiem kultury innowacji. Chociaż „organizacja dualna” jest trudna do osiągnięcia, istnieje kilka kluczowych przykładów, które udowadniają jej sensowność. Amazon jest jednym z nich.

Jeśli masz okazję, gorąco zachęcam do przeczytania dorocznego listu Jeffa Bezosa do jego udziałowców. To fascynujący przykład tego, jak celowy projekt organizacyjny i portfel modeli biznesowych mogą przynieść wielką wartość oraz wzrost.

Bezos bardzo jasno i świadomie mówi o kulturze przedsiębiorczości i projekcie organizacyjnym swojej firmy. Mimo że Amazon zatrudnia ponad 240 000 osób na całym świecie, firma ciężko pracuje, aby uniknąć pułapek, takich jak powolność, niechęć do ryzyka i brak eksperymentów, które często nękają duże firmy. W rzeczywistości, jeśli chodzi o porażkę, Bezos powiedział akcjonariuszom:

“Jedną z dziedzin, w których uważam, że wyróżniamy się szczególnie, jest porażka. Uważam, że jesteśmy najlepszym miejscem na świecie do porażki (mamy dużo praktyki!), a porażka i pomysłowość są bliźniętami. Aby wymyślić, musisz eksperymentować, a jeśli wiesz z góry, że to zadziała, to nie jest eksperyment. Większość dużych organizacji popiera ideę wynalazku, ale nie chce cierpieć z powodu serii nieudanych eksperymentów niezbędnych do osiągnięcia tego celu.”

Gotowość do porażki jest jedną z cech kultury innowacji. Do innych zalicza się koncentracja na potrzebach klienta, cierpliwość do myślenia dalekosiężnego, a co najważniejsze, chęć wymyślania i zapoczątkowywania. Kultura działania nie jest złą rzeczą – ma kluczowe znaczenie dla skalowania i ulepszania znanego i sprawdzonego modelu biznesowego, ale nie będzie wykazywać cech kultury innowacji. Kultury działania eksperymentują znacznie mniej; działają z całkowitą pewnością, a nie z niepewnością; i koncentrują się na wydajności oraz wdrażaniu.

Często widzę duże firmy padające ofiarą radykalnych zmian w jednostkach będących mniejszymi lub nowymi graczami na rynku tylko dlatego, że są zbyt powolne, by wykorzystywać możliwości; niewiarygodnie koncentrują się na dotychczasowym sukcesie. Wielkość Twojej firmy nie powinna Cię spowalniać, powinna być zaletą prowadzącą do sukcesu. Duże firmy mają tę zaletę, że mają dostęp do większego budżetu, istniejących aktywów i zasobów, które mogą napędzać poszukiwanie przyszłych możliwości. Startup musi walczyć o początkową przewagę, podczas gdy duża firma dosłownie pod nosem ma fundusze umożliwiające innowacyjne działania.

 

Więc pozwól mi podsumować. Rzeczywisty, transformacyjny wzrost nie może mieć miejsca w obecnych korporacjach, których stare struktury organizacyjne skupiają się głównie na doskonałości wykonania i stopniowym wzroście. Innymi słowy, na wykorzystaniu znanego modelu biznesowego. Struktura firm XXI wieku musi być dwojaka. Wymaga dyrektora generalnego CEO, który wykorzystuje i ulepsza ustalony model biznesowy (lub portfel modeli biznesowych); podczas gdy Chief Entrepreneur zostaje namaszczony na patrona innowacyjnych inicjatyw wzrostu (lub portfela innowacji) i związanej z tym kultury.

Źródło: https://www.strategyzer.com/blog/why-every-company-needs-a-chief-entrepreneur